Se Daniel sine 5 råd nederst i dette intervjuet

Kort om hvordan Daniel havnet i OBOS

Daniel forteller at han møtte OBOS da han jobbet i kommunen som byrådssekretær for byutvikling i ulike settinger. I løpet av tiden i kommunen var Daniel på en reise til utlandet, og ble “shanghaiet i Shanghai” bokstavelig talt. Etter endt periode som byrådssekretær søkte Daniel flere jobber i ulike advokatselskaper da han stod uten jobb, før han tok kontakt med daværende konserndirektør Martin Mæland i OBOS som han hadde truffet i Shanghai. Etter noen dager ble han invitert til Obos og gjennom en prat med juridisk direktør startet Daniel sin reise som advokatfullmektig i juridisk avdeling. 

“Du må ha noen som hjelper deg frem”

Avgjørende for hans vei videre i selskapet var hans tidligere leder, som så mulighetene i ham og hadde troen på at han kunne bli god på business. Daniels vei videre gikk via forretningsutvikling som førte til at han i 2010 fikk rollen som direktør for strategi og forretningsutvikling. Ved å bli sett og utfordret, ble han senere spurt om å ta over rollen som leder for boligutvikling. Daniel er usikker på akkurat når drømmen om å ta over som konsernsjef startet, men tror dette var “vendepunktet”. Da Martin Mæland skulle gå av med pensjon etter 32 år som konsernsjef startet jakten på en etterfølger, og siden 2015 har Daniel sittet stødig i stolen som OBOS sin konsernsjef.

Vi snakker med Daniel om hvor mye OBOS har utviklet seg og vokst siden den tid. Avdeling for boligutvikling er ikke det den var da Daniel ble leder i 2012. I dag tilsvarer dette OBOS Nye Hjem, som er et datterselskap for utvikling av større boligprosjekter i byregioner i Norge.

• Jeg er usikker på om jeg hadde sagt ja om dette var i dag. Nå som selskapet har vokst såpass mye krever det en helt annen erfaring. Nå som OBOS har blitt så store, ser vi at det er en fordel om man har den “storvirksomhetserfaringen” fra en tilsvarende stor bedrift dersom man skal inn i konsernledelsen. I rollen som konsernsjef har det vært en stor fordel at jeg kjenner organisasjonen godt.

“Man tåler å være litt tålmodige med folk, folk kan forandre seg”

For Daniel har det vært viktig å lære organisasjonen godt å kjenne og ikke minst å investere tid i folka. Daniel mener man må være en god menneskekjenner for å være en god toppleder og at det er viktigere enn man tror. I tillegg må man ha noen andre personlige egenskaper.

• Du må være nysgjerrig. Som toppleder kan du ikke ha et snevert interessefelt. Du vil ha totalansvar for hele leveransene, alt fra det å bygge kultur internt i selskapet til posisjonering i samfunnet, analyser og mye mer. Man må derfor ha interesse for bredden, forstå konsernet og samfunnet rundt. Som toppleder er det viktig å ha flinke folk rundt seg og bygge bred kompetanse i konsernet.
• Du må også ha et bevisst forhold til å prioritere. Prioriter hva du bruker tiden din på.

“Ta på deg regnfrakken”

Å håndtere kritikk kan være vanskelig som ung leder. Som toppleder vil man alltid være utsatt for kritikk, og det er spesielt viktig å klare å håndtere dette på en god måte. Vi er nysgjerrige på Daniels refleksjoner rundt temaet.

• Jeg mener det finnes to former for kritikk: feil eller urettferdig kritikk, og kritikk man ikke står stødig i.
• Er kritikken helt på jordet og man står stødig i en beslutning, la det prelle av. Eller ta på regnfrakken din, som jeg pleier å si.
• Når man ikke står stødig i kritikken, reflekter rundt hvorfor du får kritikk. Formatet på kritikken har mye å si, så vær nøye på hvordan du gir feedback. Får man kritikk av noen man stoler på, så tåler man det. Tenk på det som ung leder, hvordan gir du feedback? Mange liker å snakke om, men ikke med hverandre. Konkretiser hva som er dårlig. Ikke kvi deg i å ta tak i det, det begynner alltid med oss selv.
• Ha et nært team du stoler på rundt deg, noen må gjøre deg obs. Hvordan bygge trygghet rundt hva “du og den” skal bli bedre på? Bygg kultur for dette tidlig, og øv på disse tingene i liten skala først. Jeg mener man bør bruke tiden til å øve seg godt, all øving handler ikke om å klatre, men å lære nye ferdigheter, også ved siden av fag.

“Det er viktig å ha fokus der du er og ikke bli for utålmodig. Veldig få blir konsernsjef når man er 40 år”

Mye har skjedd siden Daniel ble konserndirektør i 2015. I dag har OBOS-konsernet flere utviklingsprogrammer for å lære nye ferdigheter.

• OBOS har et eget talentprogram for unge. Dette er en god mulighet for oppfølging og utvikling, og ettersom OBOS er en stor organisasjon er dette også en fin mulighet for selskapet å få oversikt over talentene og gi dem nye muligheter. Vi har også en intern lederutdanning, hvor mye av verdien ligger i at mellomledere også får utviklet seg og prøvd seg i nye roller.

Til den yngre generasjonen har Daniel flere konkrete råd.

• Man må være ydmyk i forhold til oppgaven man har, og man må alltid ha sjefen i ryggen. Jeg har hatt et godt team rundt meg som har backet meg hele tiden og dette har vært viktig. Man må sparre med folk man stoler på, og man må tørre å gi og få ærlige tilbakemeldinger fra hverandre.
• Dagens unge har veldig høye forventninger og kan ha et mindset rundt “hva kan dere gjøre for meg?” Jeg mener man må sette organisasjonen og fellesskapet først, deretter kollegaene sine og så seg selv sist. Det er viktig å bygge gode relasjoner til andre og ikke ha for spisse albuer. Ambisjoner er bra, men uten spisse albuer.

Daniels 5 råd til hvordan å bygge karriere der du er

1. Si JA! Hvis du blir spurt er det fordi noen har troen på deg
2. Prøv å knytte deg til en leder som ser deg, tar deg med på ting og gir deg muligheter
3. Det er viktig å strekke seg. Stå på, vis deg frem, vær nysgjerrig for å ta på deg nye ting og ta risiko
4. Bygg relasjoner, lær organisasjonen å kjenne og ikke vær for utålmodig
5. Finn en sparringspartner du stoler på for ærlige tilbakemeldinger

TUSEN TAKK TIL DANIEL FRA ALLE OSS I YOUNG PROFESSIONALS NORWAY

Skrevet av Madeleine Charlotte Storås og Eirik Lie i Young Professionals Norway i samarbeid med OBOS.